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Counselors Argentina SA
Sistemas de Gestión y Recursos Humanos

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Boletín de Recursos Humanos - Número II

Problemas de Visión

por el Dr. Marino Milella*
 

Queridos amigos:

Desearles un 2002 mejor que el 2001 es algo que no por resultar demasiado fácil puede ser dejado de lado. ¡Entonces, Feliz 2002!

En momentos tan infaustos hablar de temas cuales despertar el compromiso de los empleados o promover la satisfacción del cliente parece una ironía y algo muy ajeno a los sufrimientos cotidianos. Sin embargo, si estas formulas hubiesen sido y fuesen regularmente algo mas que cáscaras vacías, tal vez no nos veríamos permanentemente expuestos a tantas angustias y dificultades de supervivencia.

De todos modos tenemos que seguir porque el mañana llega siempre, lo estemos o no esperando. Para estar más cerca con nuestras ideas los/las invito a participar en nuestro flamante grupo de debates: http://www.groups.yahoo.com/group/comportamientos_organizacionales. Para facilitar el arranque voy a ser deliberadamente provocador.

En nuestro país y nuestro campo de estudio los libros traducidos y difundidos, las charlas, conferencias, encuentros y jornadas dan vueltas y vueltas sobre fórmulas abstractas. A veces se asiste dos días seguidos a una exposición con traducción simultánea para salir con conceptos tan claros y precisos como los de que hay que estar orientados al cliente (¡no olvidemos lo de interno y externo, por favor!), despertar el compromiso del personal y alinear al mismo a la visión, mejor en mayúscula Visión, de la Empresa. Esto suele costar U$S 1500 per capita, descuentos por muchedumbre.

Estas frases muy yankees son luego repetidas con reverencia y frecuencia diaria por nuestros gurúes y prohombres, ovacionadas por presidentes, directores y gerentes, hasta aplicadas, como lo vi con mis propios ojos en el cuestionario de encuesta a 190 grados de una Empresa líder, en la que se preguntaba si el tal individuo estaba alineado con la Visión (mucho, bastante, para nada), como si pudiera realmente "observarse" a una persona alineada a eso de la misma manera en que se ve a alguien en el quinto lugar de la cola para ir al cine. Por otro lado, ¿a qué empleado que por su rango participe en una evaluación circular o semi se le ocurriría -a no ser que tenga vocación suicida- explicitar conductas no alineadas con la Visión?

En épocas en que las Organizaciones (Empresas, Entidades públicas o empleadores individuales y hasta Fundaciones) están abocadas sólo a maximizar sus ganancias y a llevárselas lo más lejos posible por vías directas o indirectas, ¿ qué pretenden entonces esas fórmulas? Creo que es muy fácil traducirlas a lenguaje común, más económico porque no responde a términos ex profeso esoterizados para el cobro de regalías, más duradero porque no responde a modas peregrinas.

En un viaje descubrí que la Comuna de un país había sustituido los cartelitos en que los horarios de los buses urbanos estaban indicados con letra chica por otros con letra grande, una clara ayuda para el cliente con problemas de visión, sobre todo cuando se olvidó los anteojos en casa, un verdadero ejemplo de filosofía de orientación al cliente.
En otros casos orientación al cliente es sólo una política utilitarista y consiste en pensar que, cuando el comprador puede irse a otra tienda, lamentablemente hay que ofrecerle algo más, por ejemplo atenderlo con una sonrisa (aunque a aquél lo mufen las sonrisas estúpidas), hacerlo sentir cómodo, darle aire acondicionado si hace calor y calefacción si hace frío, buenas sillas donde sentarse para esperar su turno, no hacerle perder demasiado tiempo, enviarle la mercadería a domicilio sin cargo etc. Esto no debería en principio costar más del uno por ciento del presupuesto de ventas. Hoy, dando cuatro tapitas o veintisiete puntos, se premia al cliente con un valor de un centavo cada mil pesos y así se lo fideliza. No se tomen las cifras al pie de la letra. ¡Cada uno hace lo que quiere!

Despertar el compromiso y alinear a la Visión son la reformulación gananciosa (para quien la inventó) del antiguo "ponerse la camiseta". Esta imagen era de más impacto y nos llegaba más por el corazón futbolero, pero -es sabido- hoy nadie se acuesta con el proveedor sin pesar y medir, nadie se pone la camiseta así no más, salvo grandes ingenuidades o deficiencias mentales. Verón, para mencionar un caso, juega muy bien con la camiseta que se pone, pero sólo si le pagan bien y si se siente bien.
En nuestra Argentina de hoy pedirle a alguien que se ponga la camiseta puede suscitar hilaridad. Hay que usar frases indirectas, eufemismos, inducciones; es más prudente pedirle que se alinee a la Visión, expresión que, aunque sea más confusa, puede evitar la carcajada oculta, o aun manifiesta, en caso de mayor confianza con el evaluador.

De todos modos, salvo sabotajes o atentados contra los intereses de la Compañía, no parece que pueda haber muchos casos en que se haga evidente que un empleado no está alineado a la Visión. Si trabaja diez horas, no reclama extra, viene aun enfermo, se calla las protestas y repite lo que lee en el House Organ ¿qué se le podría imputar? Es muy poco importante, en realidad, que su efectiva visión de las cosas no coincida con la del propietario (perdón, los Owners) o la del Presidente o algún Director (¿serán las mismas?), Visión por ejemplo "de llegar a ser la Empresa más apreciada del mundo en producción de gemelos, atendiendo siempre a la calidad, a la plena satisfacción de los clientes de todas las latitudes y al respeto de la cultura local y del ambiente", (por la elaboración de esta fórmula se hicieron seis reuniones de ocho horas con los consultores y se pagó U$S 150.000 cargados al presupuesto de capacitación, desgravables con el Plan Capacitar). Es muy poco importante. Lo verdaderamente importante es que nuestro empleado o ejecutivo diga que sí y sonría, demostrando espíritu de cooperación y logros concretos (llevar a cabo lo que se le pide) aunque esté convencido de que los gemelos no sirven para nada y que los de la competencia son mejores, según le demostró su señora cuando se los regaló para el cumpleaños.

Pero dejémonos de sonreír sobre las debilidades de nuestro negocio y tratemos de construir algo. Tenemos un desafío en el campo de los RRHH, desafío que representa el problema central del análisis organizacional: descubrir cuándo y cómo alguien puede sentirse dispuesto a trabajar de buena gana (la camiseta, la visión, la Visión), con discreta lealtad y empeño, conciliando los intereses personales con los de la Organización. Este "momentum", siempre en inestable equilibrio, se presentará cuando concurran los siguientes factores;

1) Una remuneración que las circunstancias generales e individuales hagan aceptable

2) Una tarea realizable a gusto

3) Un ambiente cómodo

El primer factor está determinado usualmente por la oferta y la demanda en el mercado, por más que es altamente probable que persista en el empleado y a veces también en el empleador un grado de todos modos tolerable de insatisfacción. Está demostrado que el empleado considera casi siempre que sus prestaciones son superiores a lo que recibe, premios incluidos. Por su parte el empleador raras veces está totalmente conforme con lo que recibe a cambio de lo que da.

Para lograr la implementación del segundo y tercer factor es necesario efectuar un atento análisis de las personas, de la conformación de los grupos y los ámbitos físicos en que se desarrolla el trabajo. Es una tarea difícil pero no imposible. ¿Cómo saber, por ejemplo, qué cosas les gustan o motivan a cada uno de los 600 empleados de la Empresa? ¿Cómo prevenir y reducir conflictos en la realidad, más allá de pretender hacerlo utilizando palabritas tipo "composición constructiva y no reparto distributivo"?
No hay que asustarse por la grandeza de los números o lo que parecen notables complejidades. Piensen que, en otros campos, si los especialistas se hubiesen atemorizado, no habrían llegado a la Luna ni a desintegrar el núcleo de la materia y, tal vez, ni siquiera a convencer a la gente para que tome Coca Cola en lugar que el agua, vino o cerveza tradicionalmente consumidos. En el nuestro tenemos que abandonar paradigmas anticuados del siglo XIX e inclusive anteriores, que impiden la formulación de leyes de la conducta humana, y dedicarnos a investigar, sin cerrarnos al cambio y a la ciencia, convenciéndonos de que la investigación es siempre posible y siempre fructífera, aun cuando los resultados tarden en llegar. Podremos así darnos cuenta de que hay principios que regulan nuestros comportamientos y que podemos utilizarlos para obtener un mayor bienestar en las actividades laborales y sociales. Es posible saber qué cosas motivan a los 600 empleados y qué dar, qué no y con qué sustituirlo. Es posible saber qué hacer prácticamente para prevenir y reducir conflictos. No es fácil, pero no es imposible.
Sólo si creemos en esto y actuamos en consecuencia podemos justificar nuestra intervención como expertos en RRHH, no sólo como administradores de sueldos, controladores de ausentismos y nexos con las prepagas.

Espero que inauguremos con esto un diálogo entretenido.

Cordiales saludos


* El Dr. Marino Milella es Doctor en Psicología Clínica, Abogado. Especialista en Asesoramiento Jurídico de Empresas (U.B.A.), ex- Profesor de Derecho Comercial (U.B.A. y M.S.A.) y Profesor invitado de Psicología de la Conducta, Master Trainer the Trainers de Carlson Learning Co. MN. U.S.A, Miembro de la A.A.B.T. (American Association for Advancement of Behavior Therapy), Investigador en Psicología de la Conducta Individual y Organizacional, Consultor de Empresas en Sistemas de Gestión de Recursos Humanos y Docente de la Dirección Nacional de Formación Superior del Instituto Nacional de la Administración Pública (I.N.A.P.)

 
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