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Counselors Argentina SA
Sistemas de Gestión y Recursos Humanos

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Boletín de Recursos Humanos - Número V

La Administración Pública:
¿Es más fuerte su resistencia al cambio?

por el Dr. Marino Milella*
 

Un lector de Perú - DD- me escribió preguntándome por qué en la Administración Pública es más fuerte la resistencia al cambio.

Esta es una pregunta algo retórica, que da por sentado algo que habría que demostrar, esto es que la resistencia al cambio es más fuerte en la AP que en otras instituciones.

Yo dudo de esto y más bien pienso que los seres humanos pertenecientes a una misma cultura nacional tienen, con las varianzas normales en una sociedad, la misma poca o mucha resistencia al cambio, ya trabajen en la AP ya lo hagan en una Empresa privada. La población de una misma cultura tiende a distribuirse en porcentajes similares sobre un continuo que va desde una franca apertura a una dura cerrazón, de acuerdo a como nuestras estadísticas de características DISC  nos lo han demostrado. De acuerdo a éstas el corrimiento va en el sentido D-I-C-S, siendo las personalidades D las más abiertas y las S las más tradicionalistas.     

Por cierto se pueden observar, en una misma población, diferencias debidas a la residencia en grandes ciudades o pueblitos periféricos, estando los habitantes de las primeras más acostumbrados a experiencias variadas y resultando por tanto más dispuestos a los cambios.

Para dar por sentado que los empleados en la AP son más resistentes que otros a los cambios deberíamos suponer o bien que son en general originarios de pequeños pueblos ( ¡ y -hipótesis absurda- todos S ! ) o bien que toda la franja de población que ingresa a la AP- sea cual sea su origen -  está compuesta por personalidades de tipo S, esto es que son todos precavidos tradicionalistas.

Puedo asegurarles que no es así. En nuestros estudios de personalidades en la AP, en diferentes lugares, hemos encontrado que la población está dividida en varios tipos, igual que en cualquier otra actividad. Por otra parte también personalidades de tipo diferente al "S" pueden volverse reacias a los cambios que otros quieren imponer, ya porque no les convienen, ya por que tienen sus propias ideas para imponer.

Sin embargo es posible que DD tenga una buena parte de razón en su afirmación. El hecho es que, en muchas de las AAPP, hasta los que usualmente son más abiertos a los cambios  tienen bastantes motivos para oponerse a ellos.

Las AAPP, con contadas excepciones, consiguen hacer mal hasta las cosas que sería más fácil hacer bien.

 Esto no sucede así por razones constitucionales. En el Siglo XIX  - que puede ser considerado el inicial de la gran organización burocrática - muchas AAPP fueron modelos de eficiencia, valga citar a Francia, Austria y Gran Bretaña. El Siglo XX, por el contrario, ha hecho frecuentemente de las AAPP un gran calderón en el que se mezclan expertos administradores con desocupados en tránsito y beneficiarios de prebendas políticas.

En este heterogéneo empaste los segundos jamás tienen una motivación que no sea su interés personal - el consabido cuidar la quintita - y los primeros  pierden rápidamente la suya ante la imposibilidad de mover al elefante.  A lo largo de los años hemos conocido en la AP a funcionarios que trataban de desarrollar sus tareas con el mayor empeño, a pesar de saber de la inutilidad de sus esfuerzos, y otros que daban parte de enfermo tres de cada cinco días, sin que nadie se atreviera a protestar. Los empeñosos aguantaban  hasta que eran despedidos o tenían que rendirse a la inoperancia general. Los enfermizos muchas veces ascendían en la carrera. ¡Sería interesante averiguar cuántos Ministros para la Reforma del Estado han fracasado en su objetivo!    

No se trata entonces siempre y sólo de resistencia al cambio, sino de falta de motivación. La motivación es el motor que todo lo activa y su falta el freno que todo lo bloquea. Si las AAPP se ocuparan algo más de este tema verían sus inversiones multiplicarse en beneficios.

En realidad los empleados de las AAPP oponen la resistencia a los cambios que creen que pueden perjudicar sus privilegios o seguridad. Por ejemplo, cambiar los procedimientos habituales y bien conocidos utilizados para realizar una tarea puede representar un riesgo o una incomodidad. ¡Entonces es mejor no cambiar!

Cuando ellos se preguntan qué ganancia sacan con cambiar, es probable que se contesten que ninguna, a pesar de las tentativas de complejas demostraciones desde arriba de la jerarquía. Nada los motiva a cambiar. Sería oportuno que las autoridades que quieren introducir cambios, antes de imponerlos, hicieran una lista de qué van a ganar los "operadores" a lo largo del camino. El "What's in it for me?" es tan válido para el personal de la AP como para el de una empresa privada, aunque esto con frecuencia no se tenga en mente. ¡Pretender que alguien cambie a su exclusiva pérdida es desconocer las más simples realidades!

No hay duda de que en la AP hay a veces grupos enquistados en nichos de poder que sólo apuntan a conservar sus privilegios. Pero en estos casos las responsabilidades son numerosas y no es éste el tema que nos ocupa, aunque tiene mucha conexión con el nuestro.

Éstas consideraciones son  algo que salta a la vista de cualquiera que observe el funcionamiento de una AP (¡olvidemos las AAPP de algunos países soñados!). Pero, si analizamos el tema más a fondo, en lo que nos permite la naturaleza de este Boletín, podemos hallar numerosos factores, que operan en forma concurrente o alternativa para despertar oposición:

1) No explicar adecuadamente en qué van a consistir los cambios

2) Imponer los cambios desde arriba, sin convocar para su programación a los involucrados

3) Imponer cambios caprichosos, sólo porque vino un nuevo jefe

4) Falta de política adecuada de selección de personal

5) Política de ascensos, sueldos, premios y, en general, de motivación ausente o incorrecta

6) Categorizaciones sin bases racionales

7) Remuneraciones mezquinas

8) Tratos descorteses o persecutorios

9) Asignación a individuos de tareas para las que no tienen ninguna inclinación

10) Falta de fijación de objetivos claros y concretos

11) Órdenes y contraórdenes

12) Envidias, rencores, conflictos interpersonales y de poder

Podríamos seguir, pero está ya lo suficientemente claro que los factores de impacto negativo son muchísimos. No son por cierto exclusivos de las AAPP. En muchas Empresas Privadas son tan operantes como en aquéllas. Muchos directivos de éstas, no teniendo - como no tienen - ninguna diferencia de naturaleza con los de las AAPP,  incurren en sus mismos errores y abusos. Puede esto resultar menos nocivo porque, en una entidad privada, los directivos disponen de un mando más eficaz y amenazador y los empleados enfrentan un peligro usualmente mayor de ser despedidos si se rebelan.  Sin embargo todos, públicos y privados, cuando ven a alguien que se muestra abúlico, lo culpan y critican, sin preguntarse si la responsabilidad de esa abulia no se halla en algo que ellos mismos hicieron o dejaron de hacer. Salvo patologías del sujeto de quien se trate. ¡Pero éste sería otro discurso! 

Marino Milella

Escríbanle a Marino: mmilella@counselors.com.a


* El Dr. Marino Milella es Doctor en Psicología Clínica, Abogado. Especialista en Asesoramiento Jurídico de Empresas (U.B.A.), ex- Profesor de Derecho Comercial (U.B.A. y M.S.A.) y Profesor invitado de Psicología de la Conducta, Master Trainer the Trainers de Carlson Learning Co. MN. U.S.A, Miembro de la A.A.B.T. (American Association for Advancement of Behavior Therapy), Investigador en Psicología de la Conducta Individual y Organizacional, Consultor de Empresas en Sistemas de Gestión de Recursos Humanos y Docente de la Dirección Nacional de Formación Superior del Instituto Nacional de la Administración Pública (I.N.A.P.)

 
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