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Counselors Argentina SA
Sistemas de Gestión y Recursos Humanos

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Boletín de Recursos Humanos - Número VIII

Inquietudes sobre el tema de:
La Honestidad

Para especialistas en Recursos Humanos

por el Dr. Marino Milella*
 

Segunda parte

(Ver Primera Parte)
(Ver Tercera Parte)

Encontrar personas honestas (en el sentido antes visto de “personas con conductas más frecuentemente honestas”) es una meta de los responsables de los RRHH. Pero encontrarlas no alcanza si no se las sabe reconocer y si, además, no se está dispuesto a aceptar que éstas, junto con su gran virtud, traigan otras cualidades quizá no tan apreciadas por la Empresa. El hecho es que, muy a pesar nuestro, no podemos aislar una conducta que nos gusta y comprar sólo ésa. Las personas tienen la graciosa costumbre de hacer a una hora algo que apreciamos y, a otra, algo que no tanto.

Supongamos que el responsable de los RRHH  necesite a un jefe de área dinámico y rápido. Quiere, además, que sea muy honesto. Si bien es posible que esto se dé en el mismo bípedo, no es lo más probable. Si no están de acuerdo traigan a la memoria que decimos “rápido” con variadas acepciones. Un “tío rápido” puede ser alguien que desarrolla sus tareas en tiempos breves o alguien que  hace desaparecer el garbanzo debajo de nuestras narices sin que nos demos cuenta.

Permítanme anticipar algo que tal vez los sorprenda: es más probable encontrar la honestidad asociada con la lentitud que con la velocidad. Veremos después el alcance de esta afirmación.

Por cierto es fundamental que el responsable de la selección no se deje engañar por las “declaraciones de bondad” de los candidatos. Éstas son en general tanto más explícitas y frecuentes cuanto menos se respaldan en la realidad. Una persona honesta, igual que una persona linda, no tiene por qué proclamarlo a los cuatro vientos. Una persona honesta suele ser lo bastante esquiva y reservada como para evitar hacer publicamente afirmaciones elogiosas sobre sí misma.

Preguntarle a alguien si es honesto o deshonesto revelaría candidez, salvo que se estuviese utilizando la poco segura máquina de la verdad, hecho por ahora infrecuente en la praxis de selección. No es de descartar que, problemas éticos aparte, muy pronto esto se haga con la medición del flujo sanguíneo cerebral, pero, por ahora, nos las tenemos que arreglar de otra manera

Poco efectivas son también preguntas, utilizadas a veces en tests específicos sobre la honestidad, como ser “¿Qué haría Ud.si encontrase una billetera con cinco mil dólares y la tarjeta del dueño?”

¿Quién será el honesto? ¿El que conteste que se la guarda o el que diga que la devuelve?

¿Qué opina Ud., lector? ¿A quién le confiaría Ud. con mayor tranquilidad los ahorros?

Ud. sabiamente contestará que a nadie, si no lo conoce bien. Y, a veces, hasta si lo conoce... Sin embargo puede tener que tomar una decisión repentina y dejar la cartera al cuidado de un desconocido.¿Nunca le ocurrió en la playa?

Ud. se los confiaría con seguridad a su mamá o su cónyuge... ¿O a su cónyuge no le confiaría nada?

Debemos entonces averiguar qué cosas podemos observar que nos lleven a pensar que una persona es honesta. Claro que si le vemos devolver una billetera sería fácil (por más que se podría especular sobre la cantidad de dinero en ella contenido). Pero no tenemos usualmente tanta suerte. Por tanto debemos pensar en observar otros comportamientos. A quienes prefieren formulaciones más científicas les diría que se trata de averiguar cuál es la correlación entre una conducta definida honesta, por ejemplo conceder un préstamo sin exigir beneficios personales indebidos, y otras, por ejemplo hablar mucho en las reuniones o tomar decisiones con lentitud. A riesgo de aburrirlos, les recuerdo que por “honestidad” nos estamos refiriendo aquí al hecho específico de no sustraer valores o percibir beneficios indebidos en ocasión de una actividad laboral.

Al observar algunas conductas de una persona podemos deducir otras que nunca vimos o nunca veremos con nuestros propio ojos. Si veo a una señorita que a las once de la noche se emperifolla, se perfuma y se pone zapatos con tacones de siete centímetros, puedo con facilidad predecir que irá a divertirse y empeñarse en juegos de seducción. Puedo equivocarme, pero apostaría a ello con muchas probabilidades de acierto. Puedo prever mucho más. Que participará en desfiles de moda si es invitada, que en un conflicto con los padres mantendrá con firmeza sus posiciones, que en un grupo tenderá a ponerse en muestra etc.

Si veo a un señor que un domingo a mediodía se apura para comer y escucha por la radio la formación de los equipos de football, preveo que irá a la cancha. Todo esto es elemental y salta a la vista en ejemplos tan groseros como los aquí traídos. Pero, en muchos otros casos, no estamos acostumbrados a vincular conductas con otras conductas más alejadas de las primeras en el tiempo y naturaleza. Por ejemplo puede resultarnos extraño vincular el hecho que alguien coma a la velocidad del rayo con su escasa inclinación a revisar los libros de contabilidad.

El conjunto de conductas de una persona es lo que nos permite definir su “personalidad”. Si una mujer se enoja a cada momento resulta fácil definirla irascible; si un joven está siempre apartado y no se anima a decir lo que piensa o a pedir lo que necesita se dirá que es tímido. A partir de algunas observaciones puedo prever con un buen grado de probabilidad ciertas conductas futuras. Catalogar a alguien como “tímido” significa, por ejemplo, que no puedo enviarlo a exigir con dureza un aumento de sueldo para su categoría o a discutir con el representante sindical para evitar un paro.

Si bien las personas tienen peculiaridades que, en opinión de los expertos, las hacen “únicas” -experiencias, recuerdos y vivencias-  existen también parecidos entre ellas que permiten agruparlas, por lo menos para los fines práctico-laborales que nos interesan. Si no pudiéramos hacerlo deberíamos descartar toda posibilidad de estudiar las reacciones de la gente ante una campaña publicitaria, de decidir qué fabricar en base a una investigación de marketing, hasta de dar un consejo u organizar un sistema  terapéutico. Toda ciencia empieza por clasificaciones en el caos existente.

Procedamos entonces a dividir a las personas en grupos de características diferenciadoras relevantes, características “medias” de cada grupo que resultan “centrales” para predecir futuros comportamientos.

Los D (Dominantes) exhiben rapidez, toman decisiones con pocos titubeos, entre una elección prudente y otra arriesgada se inclinan con gran frecuencia a la segunda y tratan constantemente de establecer su poder. Son un clásico modelo de empresario duro y vencedor, de marshall del far west (Clint Eastwood) o de pirata.

Los I (Influyentes) se muestran alegres, sonrientes, seductores y verborrágicos, actúan por impulsos viscerales mucho más que con criterios racionales, suelen revelar vanidad e interés en lucirse. Un vendedor que entretiene al cliente con sus amenidades, un director de empresa que suscita simpatías, un histriónico Jim Carrey, un “carismático” Antonio que arenga al pueblo romano tras el asesinato de César, la cara simpática de Bill Clinton. 

Los S (Serviciales), como lo dice la palabra,  hacen favores, están solidariamente - al punto de  sacrificarse -   “a disposición” de aquéllos a quienes aprecian,  toman sólo decisiones muy prudentes, hablan con tranquilidad, son muy organizados y en sus cajones guardan cada cosa en su lugar. Quizá Juan XXIII, el aspecto humilde de Madre Teresa,  Albert Schweitzer en las tribus africanas.

Los C (Concienzudos) analizan con agudeza, suelen estar callados y lo poco que dicen lo dicen en voz baja, se mantienen apartados y evitan toda discusión frontal, dando en cambio minuciosas explicaciones del por qué y el cómo, siempre que nadie levante la voz ni se ponga violento. Tal vez Galileo, Kant, Marie Curie...y ¡Big Blue!

Los comportamientos descriptos señalan “lo bueno” de cada uno de los grupos mencionados e indican  “tendencias de personalidad”. La otra cara de la medalla es que un individuo rápido y decidido no es tan minucioso y prudente como otro que se toma sus tiempos para reflexionar y analizar. Un hombre simpático y dicharachero, amante de la vida social y la variedad, no se revela tan constante como un tranquilo y tolerante organizador de tareas. No es posible encontrar en una sola persona todas las competencias o “tendencias de personalidad”. Por esto la honestidad no está presente con la misma intensidad en cada uno de los cuatro grupos. Por más que el presidente de la Corporation exija alguien que lo tenga todo, esto no es posible, salvo que el responsable de los RR. HH. logre contratar a Mandrake o Superman.

Uds. podrían coincidir con aquellos filósofos racionalistas y teólogos de que hablamos antes y creer que las normas éticas son innatas. Si así lo creen no quiero afectar su fe. Pero, salvo por la intervención del Demonio, no podrán explicar por qué logramos violarlas con tanta facilidad. Si no tienen esa creencia, podrían de todos modos formular una crítica y decirme: “¡Oiga joven, la honestidad no es resultado de una tendencia de personalidad sino un “valor” adquirido individualmente, con libre juicio y voluntad!”.

Podría en parte estar de acuerdo con Uds. El hecho es que, sin embargo, los valores, como veremos en la próxima entrega, son incorporados en forma diferente por cada uno de los cuatro grupos.

(Ver Tercera Parte)

Marino Milella

Escríbanle a Marino: mmilella@counselors.com.ar


* El Dr. Marino Milella es Doctor en Psicología Clínica, Abogado. Especialista en Asesoramiento Jurídico de Empresas (U.B.A.), ex- Profesor de Derecho Comercial (U.B.A. y M.S.A.) y Profesor invitado de Psicología de la Conducta, Master Trainer the Trainers de Carlson Learning Co. MN. U.S.A, Miembro de la A.A.B.T. (American Association for Advancement of Behavior Therapy), Investigador en Psicología de la Conducta Individual y Organizacional, Consultor de Empresas en Sistemas de Gestión de Recursos Humanos y Docente de la Dirección Nacional de Formación Superior del Instituto Nacional de la Administración Pública (I.N.A.P.)

 
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