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Counselors Argentina SA
Sistemas de Gestión y Recursos Humanos

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Boletín de Recursos Humanos - Número XI

El Proceso de Inducción
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por el Dr. Marino Milella*
 

Los ingresantes a una Empresa deberían saber mucho más respecto de quienes los están esperando que lo que se comenta en una entrevista de selección o  inducción

Esto ocurrió hace unos cuarenta años. No podría ocurrir ahora. ¿O sí?

Mi amigo Luis, con el título de economista aún mojado de tinta, fue seleccionado por una Empresa de primera línea para desempeñarse como consultor, asistente, asesor, mano derecha y galopín del presidente. ¡Así de precisa era la definición de roles! Peor aún, ¡dos personas que debían trabajar juntas en gran confianza ni siquiera se habían visto una sola vez!  

El día del ingreso el responsable de la selección –Javier- acompañó a Luis a un escritorio provisorio, le dijo que el presidente estaría ausente por unos días y que esperara hasta su regreso para saber qué debería hacer.

Esperó. Quince días sin hacer nada. Eso resultó muy aburrido para él y mal ejemplo para quienes ocupaban los escritorios cercanos. “En ese entonces” –decía mi amigo- “yo no había aún adquirido la viveza de parecer atareado aunque sólo estuviese soñando nubes e islas del Caribe”.

Javier le comentó que esto podría afectar la moral de la oficina y, pidiéndole disculpas por lo que sucedía, depositó sobre su escritorio un voluminoso cartapacio para que efectuara un análisis jurídico de un conflicto contractual. Luis no tenía al respecto ningún conocimientoy destacó que en las entrevistas de selección había quedado bien claro que lo que él sabía hacer –excelentemente, según los antecedentes- era manejar temas de economía. El otro reconoció que eso era cierto, pero insistió en pedirle que hiciera el esfuerzo. Luis se puso firme, no por mala voluntad sino porque no tenía realmente la menor noción de todo eso. Javier pareció conformarse con las explicaciones y le pidió un poco más de paciencia.

Debido a que mi amigo era entusiasta y dinámico, con ganas de hacer cosas y ponerse a prueba, pero de poca paciencia, tras otros veinte días de contemplar el cielorraso sin que el misterioso presidente apareciera, fue a ver Javier y le dijo que se iba. Aquél no supo qué contestarle, intentó dos o tres palabras de justificación, alegó que tal vez deberían haber buscado a un abogado y no a un economista, y finalmente aceptó la renuncia, pagando todas las indemnizaciones del caso y un premio aparte por el daño moral.

Así terminó sin pena ni gloria el primer intento de un joven talento para trabajar en una empresa. Él perdió tiempo y ganó dinero. La Empresa perdió tiempo y dinero. Lo que hubiera podido ser un fructífero casamiento se frustró antes de comenzar.

Lo que le ocurrió a Luis es sin dudas un episodio extremadamente anómalo -y quizás imputable a malas prácticas del pasado: la Empresa no sabía bien lo que quería  y para qué;  el candidato no sabía qué papel le tocaba interpretar.

Hoy en día las Empresas, por lo menos las importantes, suelen saber lo que quieren. Toman un empleado sólo cuando está demostrada su improrrogable necesidad, trazan un perfil de sus funciones y lo seleccionan de una manera que, con razón o no, reputan bien hecha.

Por el otro lado los ingresantes siguen sabiendo poco de lo que tendrían que saber para abrirse paso entre los arrecifes de una Empresa. Es por esto que un buen número de personas de valor concluyen prematuramente su contrato y otras se quedan sólo dormitando porque, en un mercado sin demanda, carecen de otras perspectivas. Guardan en el cajón sus habilidades y arriesgan  lo menos posible. Y, como de costumbre, ellos y la Empresa pierden tiempo y dinero.

El ingresante suele  saber, por lo que le dijeron en las entrevistas de selección, que sus competencias técnicas son presumiblemente adecuadas a la posición. Nadie, ni las organizaciones más desorganizadas (se me perdone el juego de palabras), contrataría a personas no idóneas para la tarea de que se trata, salvo que la elección recayera en amigos o familiares o se hiciera con fines de ayuda humanitaria.

Sabe además cuáles van a ser sus emolumentos y los beneficios especiales, aunque no tenga muy en claro, por ejemplo, en qué ocasiones es posible solicitar una licencia o un préstamo.

Es probable que también sepa, por una charla de inducción o un coloquio previo con su jefe, “de qué se trata todo esto y quiénes somos”, lo que tiene que hacer, por qué y para qué y a quiénes va a reportar.

Pero, ¿cuántas cosas probablemente ignora?

Es probable que desconozca totalmente cuáles son las características de las personas con quienes se va a relacionar, esto es  quiénes son los leones,hienas, zorros, pájaros multicolores, corderos que van a facilitar o dificultar su desempeño.

Este tipo de “datos” se transmiten a veces desde el primer día en un grupo de operarios, para los que el compañerismo suele estar bastante desarrollado, por lo menos en relación a los ingresantes, pero es muy raro entre empleados de escritorio e inexistente en posiciones jerárquicas.

Una convicción tácita sostiene que entre las habilidades del ingresante debería figurar la de captar y manejar los humores y las idiosincrasias de los colegas y, sobre todo, de los superiores. Sin embargo ésta es una dote poco común, a pesar de que muchos crean vanidosamente poseerla. Prueba de ello es  la cantidad de agresiones y enemistades sin motivos concretos en los lugares de trabajo.

No hay duda de que sería absurdo pedirle al responsable de la selección o inducción que se tomara la responsabilidad de clasificar como buenos o malos, vivos o zonzos, a los miembros de la Empresa, por más que tuviera su juicio hecho. Y, aunque se animara a hablar, no habría ninguna garantía del acierto de sus afirmaciones. 

Ayudar al ingresante a manejar estas situaciones sería sin embargo beneficioso, por más complejo que pudiese resultar.

Tal vez debería considerarse que, al igual que la formación técnica permanente, que tiene como objeto mantenerse actualizado en las innovaciones que van apareciendo en el campo de la producción, el marketing o la legislación, debería haber otra, también continua, que se extendiera al campo de los procesos interpersonales y monitorease la interacción a lo largo del tiempo. Quizás esto parezca un exceso, pero la protección del capital humano en mercados altamente competitivos justificaría la inversión. Los costos de desaprovechar o perder elementos válidos por conflictos de personalidades son mayores. ¿Cuántas Organizaciones han perdido por esta causa a directivos de primer nivel? ¿Cuántas Empresas están corroídas por conflictos, no de poder sino de piel, entre sus empleados? ¿Cuántas tienen empleados con potenciales ocultos no utilizados porque no se utilizan técnicas adecuadas para reconocerlos, motivarlos y  desarrollarlos? 

Un ingresante debería también saber –y rara vez lo sabe- cuánto de su trabajo va a consistir en meras aplicaciones técnicas de sus conocimientos, por ejemplo, para un abogado el estudio de expedientes legales, y cuánto en reuniones, discusiones, presentaciones orales y escritas. Alguien muy habilidoso en argumentar por escrito podría tener dificultades en las manifestaciones verbales y viceversa. Alguien sereno en una conversación privada podría confundirse en público. Si no logra integrar sus habilidades –y es posible hacerlo- verá disminuidas sus posibilidades de éxito. 

Finalmente es importante, sobre todo para los jóvenes, tal vez poco maliciosos y poco expertos de la vida, saber de antemano o advertir rápidamente cuáles son los comportamientos ganadores. ¿Se premia la conservación o el cambio; decir lo que se piensa o lo que el jefe quiere escuchar? ¿Y quiénes son los que llegan a la cumbre? ¿Los que juegan al golf con el jefe o los que saben; los que arriesgan o los que frenan? Y, en su caso, ¿hay discriminaciones, veladas pero efectivas, de género, etnia, religión o convicciones políticas que bloquean ascensos y  mejoras?

Saber interpretar todas las señales es tan importante como entender el color de los semáforos en una avenida central de la ciudad. Veamos como ejemplo la situación de un empleado que quiera progresar y, por tanto, necesite actuar de la manera que le brinde el mayor porcentaje de probabilidades de éxito. En la relación con su jefe él deberá tener la habilidad de determinar si éste le fija metas muy ambiciosas:

a)   porque lo aprecia y lo quiere orientar hacia el triunfo personal.

b)   porque quiere participar de sus ganancias (eventuales comisiones de venta a repartir).

c)   porque quiere lucirse de resultados ajenos ante sus propios superiores.

d)   porque está buscando un pretexto para sancionarlo o despedirlo.

e)   porque sólo cumple con su deber y la filosofía de la Empresa.

 

Percatarse de esto no le asegurará el triunfo pero le permitirá reaccionar del modo más inteligente, confiando y esforzándose en unos casos o abriendo el paraguas en otros, dándose cuenta de que en ese lugar no tiene caminos.

Como estamos a fin de año y hay que hacer proyectos para el nuevo, les deseo a mis lectores que en el 2004 dediquen más tiempo a “auscultar” las pulsaciones de sus compañeros de trabajo para evitar peleas improductivas y aprovechar oportunidades.  

Marino Milella

Escríbanle a Marino: mmilella@counselors.com.ar


* El Dr. Marino Milella es Doctor en Psicología Clínica, Abogado. Especialista en Asesoramiento Jurídico de Empresas (U.B.A.), ex- Profesor de Derecho Comercial (U.B.A. y M.S.A.) y Profesor invitado de Psicología de la Conducta, Master Trainer the Trainers de Carlson Learning Co. MN. U.S.A, Miembro de la A.A.B.T. (American Association for Advancement of Behavior Therapy), Investigador en Psicología de la Conducta Individual y Organizacional, Consultor de Empresas en Sistemas de Gestión de Recursos Humanos y Docente de la Dirección Nacional de Formación Superior del Instituto Nacional de la Administración Pública (I.N.A.P.)

 
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