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Counselors Argentina SA
Sistemas de Gestión y Recursos Humanos

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Boletín de Recursos Humanos - Número XII

Conocimiento y Motivación
Primera parte

por el Dr. Marino Milella*
 

Para motivar a las personas debemos antes descubrir cuáles son las cosas que desean. Se vuelve por lo tanto necesario llegar a conocerlas bastante bien. La investigación requiere instrumentos adecuados. Una vez que se haya logrado el conocimiento, hay reglas que sugieren cómo motivar a los distintos tipos de personas.

Pido disculpas si aquí vuelvo a presentar algunos conceptos de un artículo anterior, específicamente el Boletín 3. Pero es éste un tema que merece ser ampliado y no lo podemos hacer si no repasamos y profundizamos algunas consideraciones iniciales.
Yo decía ahí que: "Para motivar a una persona debemos conocerla bien, saber qué le gusta y qué le disgusta, cuáles son sus preferencias y de qué cosas huye".

De esta afirmación se desprende que el estudio de la motivación -en lo que ahora nos interesa- se parte en dos ramas: conocer primero y motivar después, conocer para poder motivar.
Conocer las características de las personas -su personalidad- puede ser juzgado por algunos una tarea bastante simple, por otros un estudio complejo y difícil.
Todo depende del grado de precisión que se desee alcanzar y de lo que se pretenda hacer con ese conocimiento. Si la finalidad es entablar una conversación con alguien sin molestarlo, será suficiente un examen superficial (¡aunque a veces nos llevemos sorpresas por los malentendidos!); si se pretende elaborar un sistema práctico de motivación, será necesario ir más a fondo.

Cuando no hace falta tratar con las miles de personas de una gran empresa y se trata sólo con amigos íntimos o dos, tres empleados de un taller, algunos opinan que conocer y motivar no representa ningún esfuerzo. Sería suficiente un tiempito de atenta observación -dicen- haber cruzado unas palabras en privado, tener "buen olfato", algo de experiencia de vida y "hete aquí que uno sabe perfectamente de qué están hechos y qué quieren esos tíos".
Este procedimiento, olfativo y no demasiado técnico, de construirse una imagen de los demás no es de por sí disparatado y es un método económico para enfrentar la vida cotidiana. No todos tienen las ganas o el tiempo de dedicarse a estudios de psicología, sociología, antropología o cuantos otros se ocupen del tema. No hace falta. Desde el mismo nacimiento estamos sumidos en el intercambio social, en la cuenta del dar y haber con los otros, y, en esta práctica, vamos adquiriendo sensibilidad para reconocer a quienes nos rodean, lo que representa una dote absolutamente necesaria para la supervivencia.
Estamos bien entrenados a tomarles las medidas a nuestros semejantes. En cada contacto con ellos, hasta los que vemos a diario, evaluamos si están o no bien dispuestos hacia nosotros, si se comportan como acostumbran hacerlo o se muestran diferentes, si podemos confiar o no. Ante cualquier cambio quedamos extrañados y procedemos a reevaluaciones. "¡No esperaba que me hicieras esto!" es una frase que define una evaluación previa, un error y una reconsideración.

Los procesos mentales con los que percibimos y juzgamos -esto es "nuestra sensibilidad"- son el resultado de un complejo aprendizaje, experiencias personales u observadas en otros, prejucios chupados con la mamadera o madurados en el tiempo, análisis correctos o equivocados de datos verdaderos o falsos. Pero esta sensibilidad es, por definición, subjetiva y limitada, por más que uno se considere, o sea realmente, experto e inteligente. No es aconsejable utilizarla como medida objetiva de evaluación cuando haya que cumplir con responsabilidades profesionales y se requiera un conocimiento preciso sobre el que hay que desarrollar y aplicar principios de motivación.
¡Tengámolo presente cuando intentemos evaluar vicios y virtudes de los demás desde nuestra presumida posición de magos del alma!

Si el conocimiento "empírico" ayuda pero no es suficiente, habrá que recurrir a técnicas más sutiles y especializadas.
Para obtener un conocimiento cuidadoso les recuerdo que debemos antes que nada buscar lo que llamamos rasgos fundamentales, algo así como las combadas patillas de un sargento inglés, que podrían simbolizar presunción y formalidad, o los bigotes manubrio de un sargento prusiano, que podrían sugerir disciplina y falta de sentido del ridículo (o una propuesta fálica para los amantes del psicoanálisis).
Así como algunas particularidades físicas sugieren ideas bastante claras sobre sus poseedores (contrariamente al dicho popular, la apariencia rara vez engaña), también algunos comportamientos pueden resultar particularmente significativos.

En mi artículo anterior propuse analizar el ejemplo de un colega -llamémoslo Juan- del que sólo se sabía que había apoyado un proyecto, comía abundantemente y trabajaba con rapidez. Comenté que sólo de lo último -"trabajaba con rapidez"- podíamos deducir datos sobre otras características, con probabilidades de acierto. Ello a pesar de las frustradas tentativas de Kretschmer, Sheldon y Eysenck de demostrar que los gorditos (pícnicos) son más vale alegres y, si son también muy emotivos, se muestran inclines a la psicopatía y la delincuencia. ¡De ser esto cierto podríamos estar convencidos de que lugares como las regiones centrales de EE.UU., donde es hoy altísimo el porcentaje de obesos y obesitos, están integrados en mayor parte por personas de buen humor y aspirantes a la cárcel!

Del hecho que Juan trabajaba con rapidez yo deduje que era una persona poco cautelosa, nada atenta a los detalles y enemiga de estar sin hacer nada. Quizás objeten Uds. que fui demasiado lejos en sacar tantas conclusiones de un hecho único. La objeción es seguramente válida, pero puedo afirmar que, como primer acercamiento, estoy bastante cerca de la verdad.
Para empezar sé que Juan, por ese hecho de trabajar con rapidez, pertenece probablemente al tipo de personalidad que la clasificación DISC define como "dominante". Para confirmarlo deberé comparar las impresiones del observador con las mías y ver qué cara tiene Juan, aunque esto pueda sonarles extraño. Tendré también que verificar si no exhibe otras características que de alguna manera balancean o limitan su dinamismo o le alteran el valor. Veremos más adelante por qué todos estos detalles revisten singular importancia, del mismo modo que una manchita en la suela llevaba a Sherlock Holmes a descubrir dónde pasaba sus vacaciones el asesino.

// //continuará

Notas relacionadas
Diálogos sobre la Motivación (Ecos de la Parte I)
Conocimiento y Motivación - Parte II

Marino Milella

Escríbanle a Marino: mmilella@counsnet.com


* El Dr. Marino Milella es Doctor en Psicología Clínica, Abogado. Especialista en Asesoramiento Jurídico de Empresas (U.B.A.), ex- Profesor de Derecho Comercial (U.B.A. y M.S.A.) y Profesor invitado de Psicología de la Conducta, Master Trainer the Trainers de Carlson Learning Co. MN. U.S.A, Miembro de la A.A.B.T. (American Association for Advancement of Behavior Therapy), Investigador en Psicología de la Conducta Individual y Organizacional, Consultor de Empresas en Sistemas de Gestión de Recursos Humanos y Docente de la Dirección Nacional de Formación Superior del Instituto Nacional de la Administración Pública (I.N.A.P.)

 
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