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Sistemas de Gestión y Recursos Humanos

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Boletín de Recursos Humanos - Número XIV

Conocimiento y Motivación
Segunda parte

por el Dr. Marino Milella*
 

 

Notas relacionadas
Conocimiento y Motivación - Parte I
Diálogos sobre la Motivación (Ecos de la Parte I)

En la parte I habíamos interrumpido el retrato del nuevo jefe de oficina -Juan- a la espera de observar  comportamientos que nos permitieran sacar conclusiones más fundadas sobre sus características, preferencias y aversiones.

Veamos qué puede suceder.

Juan podría decirnos “buenos días” mientras nos echa una mirada de indiferencia. Podría atisbar una cortés inclinación de la cabeza y callar. O mirarnos con desconfianza. Podría suspirar con voz baja un “los estaba esperando” y levantar los ojos hacia el cielo raso. O exclamar, con sonrisa de cien dientes, que se alegra de conocernos. O darnos la mano con frialdad. O tomarnos del brazo con calor. Quedarse sentado o pararse. Etcétera.

Tal vez se comporte de manera poco espontánea porque se considera obligado por la cultura de la empresa. Podría, por ejemplo, mostrarse serio y algo frío porque cree que aquí no ven con agrado el trato cordial entre jefes y empleados (¡ésta es una Empresa a la antigua!), mientras, por el contrario, él es un hombre abierto que nos expresaría enseguida su amistad.O podría de otro modo mostrarse alegre y simpático porque un líder actualizado - de acuerdo con lo que leyó en el libro adquirido el lunes en el aeropuerto- tiene que saber seducir y conquistar, aunque detrás de la sonrisa esconda la gana de hacernos desaparecer  con una varita mágica.  

¿Cómo descubrir la verdad?

Ante tantos “podría” casi nos perdimos en la niebla. Pero no es así.
Aun en la hipótesis de que nuestro sujeto supiera fingir magistralmente, es probable que sería suficiente observarlo con cuidado unos minutos y luego algún gesto, una palabra, un movimiento nos dirían cuáles son sus verdaderas características. Todavía más, si descubriésemos que está fingiendo sabríamos ya muchísimo sobre él.

No nos daríamos quizá cuenta de la simulación si el individuo, en lugar de ser un jefe de oficina en una empresa, fuese un gran actor venido a representar un papel. Pero no me parece que sea éste un caso común en nuestra vida cotidiana, especialmente en el trabajo.

Ha llegado el momento de ir a conocer a Juan. Abramos los ojos. Ya nos habían dicho, y ahora confirmamos, que es un tío rápido: le vemos tomar una lapicera de un golpe, poner una hoja bajo un montón de papeles sin mirar dónde. Nos ha ofrecido una ritual sonrisa de bienvenida, la ha borrado al instante y ha empezado a preguntarnos sobre aquéllo de que nos estamos ocupando. Su manera de hablar es fuerte y clara. Se interrumpe para dar una orden y contestar brevemente al teléfono, sin formalidad ninguna, y sigue con nosotros como si no hubiese habido interrupción.

No tenemos dudas. Juan, según supusimos, es un D, esto es una personalidad “Dominante” para nuestra clasificación DISC. Para quienes no la conocieran, algo parecido a un Extroverso del Myers Briggs, un Extroverso abierto del NEO PI, un modificador del MIPS, en síntesis una persona activa, decidida e inclinada a cambiar al mundo a su gusto más que  adaptarse él mismo al mundo.

Con este dato a la mano, si nos tomamos la molestia de reflexionar un momento, colegiremos con facilidad (y comprobaremos rápidamente con subsiguientes “observaciones de campo”) cuáles son los métodos de trabajo que Juan prefiere, cómo le gusta que se hagan las cosas, cómo maneja sus relaciones con los demás. Cabe tener la seguridad de que:

1: A Juan no le gusta perder tiempo
2: A Juan no le gustan las charlas improductivas
3: A Juan no le gusta dar ni recibir largas explicaciones

Podemos meditar sobre el tema e imaginar qué otras cosas le gustan o no.
No creo que podamos o queramos saber, sobre estas bases, si sobre las fresas prefiere limón o crema. Este conocimiento sería del todo irrelevante para motivarlo en el trabajo. Y en cualquier otra parte, salvo en la mesa del comedor.

Por tanto, si trabajamos con Juan y deseamos llevarnos bien con él, abstengámonos de proponerle con insistencia lo que no le gusta: no le hagamos perder tiempo, no lo atosiguemos con preguntas inútiles, no lo obliguemos a repetirse, no le exijamos largas y monótonas tareas de detalle.

Si nos toca ser sus directores cuidemos en particular de no mantenerlo demasiado tiempo en algo repetitivo y sin sentido de desafío, no aplastarlo con nuestra personalidad y no respirarle sobre el cuello. Y, sobre todo, no le dejemos pensar nunca que no le queda ninguna posibilidad de carrera.

Si su escalada fuese a todas luces imposible, tendremos que reconocérselo francamente y compensarlo con otras ventajas. Pero preparémonos a aceptar que abandone nuestro barco sin dudarlo a cambio de un puesto más tentador en otro lado, aunque nos hayamos desangrado para dejarlo contento.

Si respetamos estas reglas Juan se sentirá a sus anchas, por tanto bastante motivado a trabajar con nosotros.
Hago a un lado voluntariamehte el hecho que, por cierto, hay otros requisitos para una motivación adecuada, como ser una adecuada retribución y un ámbito de trabajo confortable. Sin embargo, con la misma retribución y en el mismo ámbito, una persona se sentirá más o menos motivada, según se respeten o no las susodichas reglas.

Tal vez alguien crea que estas sugerencias se podrían, como máximo, poner en práctica sólo con  un empleado que va a ser incorporado pero que, en la mayor parte de los casos, el interesado tiene ya su función asignada y no es cosa de ponerse –ni siquiera pudiendo- a reorganizar la oficina para satisfacer sus caprichos.

¡Equivocado!

No es sólo el “qué se debe hacer” sino el “cómo se lo puede hacer” lo que influye fuertemente en la motivación.

Imaginemos que desde hace un año trabaja en nuestra empresa una empleada, también ella D – Juana – quien, tras seguir el camino impuéstole por su familia de estudiar para contadora, ha sufrido el sino de caer en la división “contaduría”. Se le ha encargado la tarea, para ella aburridísima, de controlar las partidas diarias de entradas, salidas y los movimientos de inventarios. Demos además por sentado que no nos sea posible hacer otra cosa que mantenerla en esa función.

En primer lugar habrá que reconocer que no tuvimos una intuición particularmente feliz al elegirla para esa tarea, no obstante su título de estudio. No porque alguien sea contador o perito mercantil debe por fuerza ser una persona puntillosa y amante de tareas de relojero. Un contador o un perito mercantil pueden ser mucho más hábiles en imaginar fantásticas evasiones de impuestos o en convencer un cliente de las ventajas de una inversión que en controlar cuentas o explicar fórmulas financieras. 

Sin embargo, ¡a lo hecho pecho! Contratamos a Juana. ¿Y entonces?

Entonces preguntémonos si no podremos, en el futuro, darle otra asignación. Si la respuesta es “sí”, digámoselo sin demora y mantengámosle viva la esperanza. Pero ¡cuidado con engañarla o nos arrepentiremos!

Podríamos intentar interrumpir la monotonía de su trabajo con alguna incursión en otras funciones. Como dirían los expertos, promover un desarrollo “horizontal” (¡job enrichment o lo que fuese!), pero que no perciba que nos estamos aprovechando de ella para cargarla con más tareas sin ofrecerle nada concreto a cambio.

Tras esto analicemos si le estamos dando espacio o la estamos enfermando con nuestra continua presencia e incesantes controles. No es que no debamos controlar, pero hagámoslo sin tanta presión, sin estarle tanto encima. Preguntémonos si no somos demasiado cargosos en exigir formalidades que no son estrictamente necesarias. Preguntémonos si no la estamos molestando diez veces por día al pedirle explicaciones o hacernos ayudar en tareas que requieren una paciencia que ella no tiene. Preguntémonos si no estamos exagerando en darle órdenes y en el modo con que se las impartimos, mirándola de arriba abajo.

Si logramos controlar nuestros comportamientos inadecuados limitaremos los daños y, por cierto, nuestra empleada se sentirá mejor y más motivada a quedarse en la Empresa y a mejorar relaciones y productividad.

Los lectores, sabios, habrán desde ya concluido que lo aquí descrito significa motivación. De hecho, como implícito en lo  afirmado inicialmente, motivar es tratar a cada uno como cada uno prefiere ser tratado

Por cierto no podremos motivar a Juan o Juana en todo y para todo. Habrá siempre límites objetivos. No podremos ceder enseguida –tal vez ni siquiera después- a sus deseos de ser el número uno o ser completamente autónomos en las decisiones. Podremos sin embargo darles una relativa autonomía y no competir con ellos por asuntos insignificantes que son, en el fondo, sólo juegos de poder personal y orgullo. Las consecuencias que seguirán a nuestros comportamientos adecuados serán sin duda considerables. Las personas que se sienten miembros eficientes y apreciados de un grupo tienden, a su vez, a ocuparse más del bienestar de sus compañeros y de la empresa que los une.

Para concluir quiero agregar –respondiendo a un interrogante de muchos lectores- que poco importa si el reconocimiento es o no recíproco, si los demás, por su parte, nos tratarán o no como queremos ser tratados. Los demás no tienen obligación de conocer técnicas de relación interpersonal; ellos saben mucho mejor que nosotros cómo se construye una maquinaria, cómo se diseña un puente o se perfora un pozo de petróleo. Pero nosotros, (pseudo) expertos “en Recursos Humanos” (mejor sería decir “en personas”), tenemos que conocer estas técnicas, aplicarlas y dar instrucciones para el uso a quienes deben estar en frecuente contacto laboral con otros.
Este conocimiento ayudará a que los sujetos involucrados dominen la situación y no caigan en la trampa de reaccionar emotivamente, con consecuencias catastróficas para sus propios intereses y, con gran probabilidad, los de sus colaboradores y de la Empresa.

Para ilustrar cómo se pueden acomodar las relaciones tomemos como ejemplo un empleado, dependiente de Juan, que se presentase ante él para darle prolijas explicaciones, amenazadoramente armado de un voluminoso cartapacio. Obtendrá casi con seguridad una respuesta desagradable o, si le fuera mejor, una notable desatención. A la luz de lo expuesto hasta aquí debería entender que no se trata de un tema personal, que Juan no lo está maltratando a propósito, que no tiene una particular tirria hacia él o su corbata, sino que reacciona así porque él lo está agrediendo en sus preferencias e idiosincrasia al  pretender que se sumerja en detalles por más de un minuto.     

En consecuencia el dependiente debería aprender a no irritarse por las respuestas que recibe y entender que no hay motivos para sentirse personalmente despreciado. Así, con un poco de habilidad psicológica, conservará una relación constructiva, por más que no fraternal, con Juan.

No hay dudas de que también Juan debería aprender a tratar a su empleado como éste desea ser tratado, pero de Juanes ciegos y sordos a las necesidades de quienes los rodean están repletas nuestras Empresas. Sin embargo no podemos prescindir de ellos. Son demasiado necesarios. Las Empresas no podrían funcionar sin ellos. Conjuntamente con los defectos traen muchas virtudes: iniciativa, empuje, garra y mucho de eso que pone en marcha las actividades de nuestro sistema económico.

Por ende lo importante para sobrevivir sanamente en el diario encuentro requiere tomarles los tiempos y moverse con discernimiento, evitar en lo posible choques frontales y darles la medicina que prefieren.

Pero recordemos que para comprender cómo son los demás y elegir los comportamientos para motivarlos (y evitar conflictos) no es suficiente el olfato, por más que sea agudo y bien desarrollado. Así como hemos señalado algunas  características de un D, queda mucho por decir  respecto de éstas mismas y de las características de otras personalidades, además de cómo unas y otras pueden combinarse para crear perfiles complejos.

Marino Milella

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Diálogos sobre la Motivación (Ecos de la Parte I)

Escríbanle a Marino: mmilella@counsnet.com


* El Dr. Marino Milella es Doctor en Psicología Clínica, Abogado. Especialista en Asesoramiento Jurídico de Empresas (U.B.A.), ex- Profesor de Derecho Comercial (U.B.A. y M.S.A.) y Profesor invitado de Psicología de la Conducta, Master Trainer the Trainers de Carlson Learning Co. MN. U.S.A, Miembro de la A.A.B.T. (American Association for Advancement of Behavior Therapy), Investigador en Psicología de la Conducta Individual y Organizacional, Consultor de Empresas en Sistemas de Gestión de Recursos Humanos y Docente de la Dirección Nacional de Formación Superior del Instituto Nacional de la Administración Pública (I.N.A.P.)

 
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