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Counselors Argentina SA
Sistemas de Gestión y Recursos Humanos

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Boletín de Recursos Humanos - Número XVII

COMPETENCIAS
Parte I - ¿Qué son las Competencias?

por el Dr. Marino Milella*
 

Notas relacionadas
Competencias - Parte I ¿Qué son las Competencias?
Competencias - Parte II Elección de las Competencias Relevantes
Competencias - Parte III La selección por competencias
Competencias - Parte IV La selección por competencias

Por el tono de las preguntas que me han hecho sobre este tema he llegado a la conclusión de que algunos lectores creen que se trata de algo complicado y sólo reservado a privilegiados con posibilidad de acceso a un conocimiento costoso.

Las competencias son un concepto simple y, para los RRHH, de discreta utilidad. Esta se manifiesta en dos de nuestras tareas:

  1.        La selección de personal
  2.        La evaluación del personal

En este escrito, que por razones de claridad va a ser un poco más largo de lo que acostumbro, me propongo tratar el argumento en varias partes, a saber:

  1.        Qué son las competencias
  2.        La elección de competencias
  3.        La selección por competencias
  4.        La evaluación por competencias.

I - ¿Qué son las competencias?

"Competencias" son comportamientos que presuponen un conocimiento sobre algo. Comportamientos que, en lugar de ser tomados y evaluados uno a uno, como se hizo tradicionalmente, se agrupan y evalúan bajo un título general. Para aclarar esto, que puede resultar confuso, nada mejor que algunos ejemplos.

Veamos un caso de la vida cotidiana. Si, en un restaurante de lujo, oímos a alguien comentar que una torta que está comiendo es rica, bien horneada y fresca, lo único que podríamos recabar es que, probablemente entienda de tortas. No nos alcanzaría sólo eso para calificar al hombre como un entendedor, un gourmet, de la misma manera que a nadie se le ocurriría decir que tiene una buena cocinera si ésta lo único que sabe hacer son pasteles de carne.

Pero si siguiérmaos al hombre y le oyéramos hacer un experto comentario sobre las proporciones de azúcares y cacao de otra torta, después de que se sirvió una entrada de salmón ahumado escocés, una porción de lomo a la Wellington como plato principal, cocinado, le hemos escuchado decir,  “con la adecuada variación de temperaturas entre 300 y 250 grados” el todo acompañado por un vino añejo de los mejores, podríamos atrevernos a afirmar que el hombre, de comidas y bebidas, sabe.

Hemos empezado por calificar un comportamiento: “este señor emite un juicio probablemente acertado sobre tortas”. Hemos continuado observando una serie de comportamientos orientados todos al mismo fin –comer y beber- y hemos recabado un juicio general sobre el hombre: “no sólo sabe de tortas sino que es un experto en cocina, un gourmet.

"Gourmet" viene a ser el nombre de la "competencia"  que tiene un experto degustador, al  que podríamos confiadamente pedirle que nos recomendara buenos restaurantes o inclusive contratar para nuestra revista de Food & Wines.

Cuando en RRHH evaluamos un solo item de la descripción de tareas, por ejemplo la velocidad con que la secretaria dactilografía un texto ello equivale a evaluar el conocimiento sobre tortas de nuestro gourmet. Se trata de un solo hecho. Podríamos entonces decir que la secretaria escribe rápidamente, pero eso no nos alcanzaría para afirmar que tiene “competencia” para el secretariado. Para llegar a esa conclusión debemos evaluar también otras cosas: si sabe idiomas, si se desempeña bien en la computadora, si sabe atender a los clientes, si sabe organizar la agenda, si sabe llevarse bien con el jefe etc.

En otro ejemplo, si hablo claramente pero no escucho con atención, no puedo decir que tengo competencia de “Comunicador”. Pero si escucho con atención, entiendo y transmito bien los conceptos, no interrumpo, miro a mi interlocutor de manera apropiada, soy capaz de parafrasear lo que me dijeron, digo todo lo que tengo que decir sin olvidarme u ocultar cosas importantes, si por escrito me sé expresar con claridad y corrección etc., tengo esa competencia.

A esta altura  todos pueden ver que la selección por competencias y la selección tradicional no difieren demasiado. En ambas hay que detectar cuáles son las “conductas” requeridas para un puesto. Pero, mientras en la forma tradicional éstas se buscan una a una, sin un criterio preciso de organización, en la selección por competencias se enumeran y se categorizan bajo un nombre general.

Este enfoque teórico ha dado como fruto la descripción de competencias nuevas, particularmente de gestión, como ser las de servicio o liderazgo, que un tiempo eran descuidadas, y ha impulsado a realizar una compleja tarea de análisis y clasificación. No hay nada nuevo en el contenido pero lo hay en el método.

Por hoy paramos para no confundir las ideas.

Aprovecho para agradecer a todos los amigos que me han escrito para decirme que, con mis artículos, se divierten al tiempo que aprenden. ¡No podrían haberme hecho un cumplido mejor!

Marino Milella

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Competencias - Parte II Elección de las Competencias Relevantes
Competencias - Parte III La selección por competencias
Competencias - Parte IV La selección por competencias

Escríbanle a Marino: mmilella@counsnet.com


* El Dr. Marino Milella es Doctor en Psicología Clínica, Abogado. Especialista en Asesoramiento Jurídico de Empresas (U.B.A.), ex- Profesor de Derecho Comercial (U.B.A. y M.S.A.) y Profesor invitado de Psicología de la Conducta, Master Trainer the Trainers de Carlson Learning Co. MN. U.S.A, Miembro de la A.A.B.T. (American Association for Advancement of Behavior Therapy), Investigador en Psicología de la Conducta Individual y Organizacional, Consultor de Empresas en Sistemas de Gestión de Recursos Humanos y Docente de la Dirección Nacional de Formación Superior del Instituto Nacional de la Administración Pública (I.N.A.P.)

 
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