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Counselors Argentina SA
Sistemas de Gestión y Recursos Humanos

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Boletín de Recursos Humanos - Número IX

COMPETENCIAS
Parte III - La selección por competencias

por el Dr. Marino Milella*
 

Notas relacionadas
Competencias - Parte I ¿Qué son las Competencias?
Competencias - Parte II Elección de las Competencias Relevantes
Competencias - Parte III La selección por competencias
Competencias - Parte IV La selección por competencias

A

 

Como vimos no es difícil clasificar las competencias y decidir cuáles son aquéllas que más hacen a nuestro caso. La tarea se complica un poco cuando queremos averiguar quién las tiene y en qué medida.

La dificultad a la que nos enfrentamos en la selección, a diferencia que en la evaluación circular o en la de desempeño, reside en el hecho de que el seleccionador -para evaluar al postulante- no lo ha observado jamás directamente en el trabajo y puede sólo basarse, para emitir un juicio, sobre lo que éste le cuenta de sí mismo -usualmente autoalabanzas- ,sobre su CV y sobre lo que refieren antiguos empleadores, no siempre confiables.

Alguien -más comercialmente avispado que sagaz científicamente- ha afirmado que se puede remediar la carencia de observación directa aplicando, en la entrevista de selección, el método denominado "del incidente crítico".

Hace unos sesenta años, Flanagan, un destacado sociólogo, elaboró este método para investigar, paso a paso, qué cosas se vienen haciendo bien y qué cosas mal en una determinada Organización. Prescribía individualizar la finalidad principal de las Organizaciones y elegir después a varios observadores, independientes entre sí, para pedirles que reporten casos en los que hubiera acciones particularmente eficaces o ineficaces con respecto a dicha finalidad.
Así, en una clínica -cuya finalidad fuera realmente la cura de los asistidos- algunos médicos, enfermeros, niñeras, personal de limpieza serían invitados a comentar, de acuerdo con un protocolo preestablecido, si vieron algo destacado, sea ello malo o bueno, por ejemplo si encontraron basura en la habitación de un paciente o si no se murió nadie en la tercera semana de junio.

Condición esencial para que el método funcione es la objetividad. Para que ésta quede garantizada se requiere:

1) El anonimato, pues está claro que un enfermero nunca diría que vio al Dr. Sbaitso prender un cigarrillo en la habitación de un paciente con edema pulmonar.

 2) La pluralidad de observadores independientes entre sí y cierto grado de coincidencia entre sus observaciones.

El objetivo es, por medio de la observación, detectar fallas en la Organización y determinar las principales necesidades de capacitación del personal o de reformas del sistema.

Debe resultarles ya claro que el "esfuerzo" por aplicar este instrumento de investigación social a una entrevista de selección no es muy serio y poco ayudará. En ésta no hay anonimato ni objetividad. El informante y el observado son la misma persona, único héroe de la escena, y su objetivo no es capacitarse sino obtener un empleo. ¡Si ha causado catástrofes en un trabajo anterior, nunca lo contará!

Lo que aquí en realidad estamos haciendo es pura y simplemente traicionar el método de Flanagan, porque estamos sustituyendo la observación directa con la narración del protagonista. Algo parecido a cambiar la presencia en la cancha de fútbol por el relato que hicieran los jugadores de lo que ahí pasó. ¡Todos habrán escuchado, cuando los entrevistan tras un partido, que jugaron a las mil maravillas, aunque hayan perdido cuatro a cero! ¡En realidad esto no debe sorprendernos, puesto que de cuentos se alimenta y siempre se alimentó la entrevista de selección!

 

B

A pesar de lo dicho, algunas sugerencias de Flanagan convendrá tener presentes. Me refiero a las indicaciones sobre cómo formular preguntas y sobre cuál podría ser la pregunta central

Por lo que atañe al modo de formular las preguntas, quienquiera tenga nociones de comunicación ya sabe de qué se trata. Hay preguntas abiertas (¿qué se le ocurre don?), cerradas (¿se comió Ud. el queso de la alacena?), directivas (cuénteme cómo le fue con Marcelina). En la entrevista sobre el incidente crítico conviene atenerse sobre todo a las primeras.
El programa de computación www.dr sbaitso.com lo ejemplifica brillantemente. ¡Experiméntenlo! Además de divertirse se van a volver supervisores psicoanalistas o maestros en entrevistas profesionales.
Por lo que atañe a la pregunta central, ésta investigará si el candidato hizo algo particularmente destacable relacionado con las competencias requeridas, generalmente comunicación, liderazgo o trabajo en equipo.
He aquí un ejemplo:

-Entrevistador: "Dígame caballero, ¿alguna vez en su experiencia profesional tuvo Ud. que enfrentarse a una situación poco común?
-Candidato: “Hace un año era gerente de comercialización de pañales y, en previsión de un fuerte aumento de la demanda, habíamos acumulado un stock gigantesco. Inesperadamente nos enteramos de que nuestro principal cliente le había encargado una producción especial a nuestra competencia".
-Seleccionador: “Ah, Ah...y ?”-.

No esperen siempre una respuesta afirmativa. El entrevistado puede no haber vivido nunca un incidente crítico. ¡De hecho no tiene ninguna obligación de ello!

Sea como sea no me cansaré de recordarles que, aun en el caso de que tal incidente haya ocurrido, si el desenlace fue positivo, ello podría deberse tanto a la eficaz intervención del candidato, como a otros factores que él calla, como al hecho que tiene una notable fantasía y capacidad de mentir. Y, si el resultado fue negativo, no lo sabremos nunca, puesto que a nadie que no fuera loco se le ocurriría contárselo al seleccionador.
¡A lo sumo, lo que la respuesta del candidato podría indicarle a un escucha perspicaz es si éste es creativo y cuenta -¿por qué no?- con habilidad de engaño o embuste, competencia necesaria para desempeñarse en cualquier puesto de cierto nivel!

No les hace falta saber más sobre la entrevista "del incidente crítico".

 

C

El consultor o seleccionador de una Empresa que se dispone a usar el método de selección por competencias deberá definir con sus clientes -los que le encargan la búsqueda, internos o externos que sean- cuáles son las competencias y los niveles de éstas que consideran necesarios para la posición de que se trate.
Hará esto proponiéndoles una serie ordenada de preguntas, como ser:

a) conocimientos: “¿qué nivel de conocimiento debe tener el candidato, alcanzará con que tenga el título de ingeniero o deberá ser especialista y tener mucha experiencia?

b) habilidades socioprofesionales "¿deberá imponerse aun a palos o siempre convencer diplomáticamente a las personas con las que va a trabajar? etc.

Una vez que haya averiguado qué competencias se requieren, el seleccionador interrogará a los candidatos preseleccionados y, como no puede preguntarles directamente si tienen como práctica habitual apalear a sus dependientes, deberá encontrar algunos giros de palabras, evitando cuidadosamente que de éstas o de los gestos pueda deducirse la respuesta ganadora.

Más allá de estas técnicas de interrogación, tomen algunos recaudos para que las observaciones sean lo más objetivas posible:

- no alerten al candidato sobre lo que esperan de él, no publiquen anuncios con indicación de características de personalidad; limítense a los requisitos materiales, edad, títulos, experiencia etc.
- limiten el número de preguntas cerradas y directivas
- no hablen demasiado; dejen que hable el candidato
- no se dejen impresionar por una sola cualidad positiva o negativa, un humor muy agudo, por ejemplo, o enormes orejas a lo Dumbo
- no queden embobados con el último entrevistado, descuidando a los que le siguen
- no sean generosos en el juicio
- no sean avaros en el juicio
- no desmotiven al candidato
- no lo engañen
- no actúen como reyes que tienen en sus manos el destino del candidato
- no den poca importancia a la congruencia entre las características de personalidad del candidato y las de aquéllos con quienes éste va a trabajar; para esto ayúdense con tests eficaces y rápidos como el TTCD
- no sean engreídos y recuerden que evaluar el nivel de competencias de un candidato sobre la base de preguntas o informaciones de terceros, sin verlo a la prueba en el contexto real y sin evaluar exactamente su perfil psicológico, es como evaluar si alguien sabe cocinar a partir de lo que nos cuenta que cocinó para sus amigos anoche o de lo que nos cuenta su primo
- no olviden que los pronósticos que Uds. emiten se refieren a la probabilidad de que el candidato hará o dejará de hacer algo; nunca a la seguridad

D

Veamos un ejemplo que, como siempre, puede hacer más fácil lo que no lo parece tanto. Seleccionemos al Gerente financiero para la Bodega Diablo Azul S.A. y, para definir las competencias que deberá tener, consultemos a quienes van a trabajar con él (clientes internos). Encuadremos los requerimientos en una ficha que respete la clasificación hecha en el segundo capítulo de este artículo, pidamos a los directivos interesados que tilden lo que consideren importante e indiquen en qué medida lo es y finalmente, después de haber examinado los candidatos, presentemos a nuestros clientes un informe por competencias.

 

Ejemplo:

Competencias comportamentales:

a) De dirección:

- analiza a fondo todos los datos del problema
- decide sin vacilaciones ni bien recibe la información
- no se descontrola bajo presión
- expresa convicciones acordes con la ética de la Compañía
- se muestra abierto a nuevas ideas
- etc.

 

 

continuará...   

 

Marino Milella

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Escríbanle a Marino: mmilella@counsnet.com


* El Dr. Marino Milella es Doctor en Psicología Clínica, Abogado. Especialista en Asesoramiento Jurídico de Empresas (U.B.A.), ex- Profesor de Derecho Comercial (U.B.A. y M.S.A.) y Profesor invitado de Psicología de la Conducta, Master Trainer the Trainers de Carlson Learning Co. MN. U.S.A, Miembro de la A.A.B.T. (American Association for Advancement of Behavior Therapy), Investigador en Psicología de la Conducta Individual y Organizacional, Consultor de Empresas en Sistemas de Gestión de Recursos Humanos y Docente de la Dirección Nacional de Formación Superior del Instituto Nacional de la Administración Pública (I.N.A.P.)

 
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