Boletín de Recursos Humanos - Número III

Quedé en deuda  para seguir hablando de la motivación. El tema es  demasiado complejo para enfrentarlo de primer envión y en ayunas y vamos a tener que hurgar un poco en la alacena para ver qué juntamos. 

Sobre motivación se ha escrito mucho y no faltará jamás quien cultamente cite los niveles de Maslow, algo tan poco preciso como difundido, o mencione ideas de Herzberg que, más allá de sutiles disquisiciones sobre motivadores y principios higiénicos, poco aportan para resolver la inquietud de cómo debemos obrar para que los que nos rodean se sientan motivados, tanto en la casa como en el club o la oficina.

 Destaquemos un principio que parece una perogrullada, tenido sin embargo muy poco en cuenta: “Para motivar a alguien debemos conocerlo, saber qué le gusta y qué le disgusta, cuáles son sus metas y de qué huye. Sólo así podremos ir al encuentro de sus deseos y ayudarlo a evitar lo que teme”. Esto es elemental pero no se hace- tal vez porque se cree que es una hazaña imposible- y así, para evitarse la molestia de pensar, no se da ningún premio o  se premia con un asado, indistintamente, a vegetarianos y carnívoros.

 El primer paso en la construcción de un sistema de motivación es el conocimiento de aquéllos que debemos motivar. De repente esto nos parece muy simple y en casa creemos que el conocimiento es algo dado por el solo transcurso del tiempo y la cantidad de veces que vimos a nuestra mujer con bigudíes o a nuestro marido en calzoncillos. Con nuestros hijos puede ser distinto y creemos no  saber nada o saberlo todo, según ellos hayan elegido el camino de decirnos habitualmente que no o que sí. 

En el trabajo – por lo menos en la División Recursos Humanos- el conocimiento del otro se presenta como un camino más laberíntico que empieza con con la lectura del curriculum , la primera conversación telefónica, la entrevista de selección y se profundiza a lo largo del tiempo con la participación en evaluaciones de desempeño y  análisis de si es conveniente trasladarlo a otras y más excelsas funciones.

 Al cumplir nuestro cometido de “conocer” tomamos (deberíamos tomar) en cuenta ciertos factores. Estos, que ayer se denominaban “requisitos” y hoy, con la última moda, “competencias”, abarcan sus cualidades intelectuales y morales, sus conocimientos teóricos y experiencias prácticas, sus características de personalidad, su concreto desempeño para  merecer el up grade.

Podemos intentar evaluar dichos factores con entrevistas, antecedentes, tests varios, simple observación, Assessment centers; también los hay que juzgan más sabio recurrir a un astrólogo, un interpretador de la letra, un lector de lo oculto, vidente, mistificador de lo inconciente o consultor parecido.

 Si lo pensamos bien no son  la selección y  la usual/inusual evaluación del desempeño las únicas ocasiones en que medimos a nuestros congéneres. Cuando utilizamos un lenguaje más simple con el portero o don Francisco (quienes, quizá, son mucho más vivos que nosotros y gozan de mejor situación) y otro más florido con el decano de la Facultad, estamos evaluando sus presupuestas diferentes habilidades o aptitudes. Cuando somos amables con quien nos sonríe y huraños con quien nos mira  con ceño fruncido, estamos juzgando sus presumibles disposiciones o actitudes. Evaluamos. Permanentemente evaluamos. Si no supiésemos apreciar las diferencias y actuar de conformidad nos veríamos envueltos en conflictos más de lo que estamos y, si nuestro grado de obtusidad fuera completo, se nos abrirían las puertas del manicomio.

 Desde que nacemos desarrollamos actividades sociales, esas que nos relacionan con otros, y, por tanto, hemos adquirido una discreta sensibilidad para reconocer las diferentes características de quienes nos rodean, sensibilidad totalmente necesaria para sobrevivir. Es posible que alguna vez nos hagamos los malos, pero difícilmente insultaríamos a Mike Tyson...

En nuestra manera de sentir y juzgar confluyen experiencias realmente ocurridas, prejuicios mamados o aprendidos con posterioridad, configuraciones del ambiente, asociaciones temporales y situacionales. Es muy probable que si un par de ciudadanos de París nos trataron mal tendamos a considerar a todos los Franceses antipáticos; y si alguien con pantalones verdes nos hizo sentir felices, experimentaremos simpatía por un nuevo conocido que sea algo parecido. ¡Sobre todo si no tenemos un recuerdo conciente de los hechos que influyeron en nosotros en el pasado!

Nuestra sensibilidad cumple por lo general satisfactoriamente con su función de adaptarnos al ambiente, pero es tremendamente subjetiva. No puede por tanto pretenderse  que se transforme en un adecuado medio objetivo de evaluación. Hace falta algo más.

Algunos sin embargo creen haber recibido la gracia de una especial nariz de sabuesos y avanzan olfateando olores  y agitando la cola contentos de los hallazgos. ¡Son casi tantos como los que se autodefinen expertos en vinos!

A pesar de lo poco que puede valer un experimento único es bueno recordar que, en uno llevado a cabo en la Universidad de Los Angeles, valientes psicólogos no consiguieron ninguna ventaja frente a no psicólogos para detectar a quienes mentían. Por lo que vale, tengámoslo en cuenta cuando medimos a alguien desde nuestra posición de magos de la entrevista.

 Si es entonces usual que estemos evaluando todo el tiempo, como primer y prudente paso sería aconsejable contar con un sistema ordenado de reglas de evaluación que nos ayudara a clasificar y poner orden en el caos de datos y comportamientos que, por billones, se presentan a diario ante nuestros ojos. Por ejemplo, desde nuestro punto de vista psicosocial, no serían por lo común importantes el tamaño del pie ni el color de los ojos (aunque excepcionalmente podrían dar lugar a discriminaciones), datos que por el contrario son importantes para el biólogo o el antropólogo.  Para nosotros es importante la forma en que alguien escucha, mira, camina, da la mano, responde, se viste. La marca de zapatos que usa puede ser un dato a tener en cuenta, pero más significativo sería que usara sandalias en un conjunto de smoking.

 Intentar una clasificación nos lleva entonces de entrada a buscar lo que se denomina “rasgos centrales”, esto es aquéllos que son relevantes y preferidos entre otros para dar la “impresión”, la “marca”  de la personalidad y suelen estar congruente e intimamente vinculados a otras caracteristicas típicas. Un ejemplo puede aclarar esta confusión. Si digo de mi colega que come bastante,  apoya los proyectos y actúa con  rapidez, el primer dato nada me dice sobre él, si es simpático o antipático, callado o charlatán, atrevido o reservado; el segundo tiene también escaso valor, salvo que aclara que, en alguna ocasión, “quizá” se muestre solidario ( no “seguramente”, porque el proyecto puede favorecerle). El tercero podemos fácilmente asociarlo a otras cualidades que estamos acostumbrados a ver aparejadas con la velocidad en el obrar y podríamos suponer, con un alto grado de probabilidad de acierto, que mi colega no es muy detallista ni cauteloso y se aburre si se lo relega mucho tiempo a contemplar la luna sin hacer nada.  

Pero cabe una duda: ¿será aquél realmente veloz  o será sólo una mera y tal vez errónea impresión mía? Efectivamente, toda calificación depende de quien la haga. Hay un factor subjetivo muy fuerte en todo observador. Tal vez mi colega, calificado por varios observadores o autocalificándose, tendría variadas calificaciones desde lento a discretamente veloz o a un rayo. Como se sabe todo es relativo y mi juicio puede estar dependiendo de mi propia velocidad. Debería saberse si yo mismo me mido veloz entre otros y soy calificado como tal por otros, para evaluar hasta qué punto mis palabras reflejan una realidad común a mí y a un grupo de personas que observan en condiciones adecuadas.  Lo dicho puede ser un estímulo para meditar sobre cuántas dificultades acechan al observador y recordar que un Assessment center al estilo de nuestros lares es algo generalmente fantástico y azaroso.

Frente a estas dificultades, y debido al hecho de que no podemos ajustarnos a métodos de laboratorio cada vez que evaluamos a alguien, habrá que tratar de utilizar el ojo con cautela y, en lo posible, buscar apoyo sobre algún instrumento que, por lo menos, permita saber qué ve de sí mismo el candidato – que desde toda la vida se viene comparando con otros-  y si esto coincide con lo que a alguien más le parece ver. Puede haber varios de éstos. Desde hace años, el TTCD me ha dado a mí muy satisfactorios resultados. Los miembros del Instituto Nacional de la Administración Pública (INAP) que participaron en los Seminarios de 1998/9  recordarán sin duda que, en un ejercicio de práctica y mucho antes de que se hiciera notorio, habíamos entre todos previsto la probabilidad de que De la Rúa se revelara inseguro y dubitativo, utilizando para esta previsión la categoría S del sistema DISC.

 Volviendo a la motivación de mi colega a la luz de lo que sabemos sobre él: ¿cómo podemos motivar a una persona con esas características? Con dinero -contestarán Uds. áciodos y seguros. Y seguramente es así. El dinero motiva a todo el mundo. Digamos que es un beneficio sanitario para todos, como un buen baño. Pero, ¿alcanzará? ¿Y cuánto de ello?

¿Qué pasará si asignamos a mi colega – por más que sea contador público nacional- a una tarea permanente, personal y minuciosa de revisión de datos de balances? ¿Qué pasará si lo relegamos a una posición en la que no tiene ninguna jerarquía ni perspectiva de carrera? ¿Qué pasará si le respiramos permanentemente en el cuello y lo asfixiamos con nuestros controles?  Aun dándole un aumento...

Dirán Uds. que es fácil responder porque ya sabemos cómo es esta persona, pero no podemos hacer lo mismo con todos, no podemos conocer a todos.

No es así.  De todos podemos conocer rápidamente rasgos centrales que nos permitan establecer con qué se motivan y con qué se disgustan. Podemos observar en la población alguna características recurrentes por grupos que nos sirvan de guía para averiguar cuál es el mejor ambiente que podemos ofrecerles, esto es qué respuestas debemos dar a sus requerimientos. ¡Y esto, por cierto, sin que tengamos siempre que estar pensando en la caja y la escasez de presupuesto!

Si bien es cierto –como dijimos hasta aquí- que entre personas hay diferencias, éstas no son infinitas y podemos encontrar regularidades de comportamientos por grupos, basadas en preferencias y temores compartidos. Podemos averiguar hacia dónde quieren ir y a qué le quieren escapar. Si logramos comprenderlos y ayudarlos, estaremos motivándolos.

 Hasta la próxima

 Marino Milella

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* El Dr. Marino Milella es Doctor en Psicología Clínica, Abogado. Especialista en Asesoramiento Jurídico de Empresas (U.B.A.), ex- Profesor de Derecho Comercial (U.B.A. y M.S.A.) y Profesor invitado de Psicología de la Conducta, Master Trainer the Trainers de Carlson Learning Co. MN. U.S.A, Miembro de la A.A.B.T. (American Association for Advancement of Behavior Therapy), Investigador en Psicología de la Conducta Individual y Organizacional, Consultor de Empresas en Sistemas de Gestión de Recursos Humanos y Docente de la Dirección Nacional de Formación Superior del Instituto Nacional de la Administración Pública (I.N.A.P.)