I

Para completar el análisis del tema "Competencias" nos falta ver cómo hacer una evaluación utilizándolas como soporte.

Se las puede presentar a los evaluadores bajo forma de un listado que las describe representando diferentes niveles de perfección, por ejemplo

Fulano:

- toma decisiones rápidas pero no siempre acertadas
- logra captar todos los aspectos y decidir con rapidez
- decide correcta y rápidamente aun bajo presión

Los evaluadores marcarán cuál conducta, en su opinión, refleja mejor lo que hace el evaluado.

También se las puede presentar de a una, separadamente, eligiendo conductas significativas (indicadores) de cada competencia que se quiere evaluar y pidiendo a los evaluadores una calificación numérica (o de otro tipo, como podría ser una escala de "acuerdo/desacuerdo"). Por ejemplo:

Mengano:

Competencia: Decisión
Indicador:

- decide correcta y rápidamente aun bajo presión                     1 2 3 4 5 6

Competencia: Ética
Indicador:

- respeta los códigos de la Compañía                                          1 2 3 4 5 6

El evaluador votará de 1 a 6 mostrando cuál es su juicio respecto del evaluado en estos "indicadores."
Luego se reagruparán todos los indicadores y se obtendrá el resultado de la Competencia.

 

II

La evaluación por competencias puede ser llevada a cabo por el superior o los superiores del evaluado, a quien de aquí en más llamaremos "José". En este caso se trataría en realidad más de una evaluación de desempeño "por competencias" que de una verdadera evaluación de competencias.

Una evaluación de competencias en sentido estricto requiere, además de la participación del superior/superiores de José, la de sus pares y, mejor todavía, la de sus subordinados. Cuando los evaluadores son el/los jefes junto con los pares, la encuesta recibe el nombre de "evaluación a 180º". Finalmente, si participan también los subordinados, se la denomina  "circular" o "a 360º".

En la evaluación podrían participar también terceros (clientes, proveedores, autoridades), y tomaría entonces el nombre -tal como lo tiene la que ofrece Counselors- de "evaluación 2Px".

 

III

Diferentes son las consideraciones que pueden hacerse respecto a una evaluación de desempeño por competencias o a una verdadera evaluación por competencias.

En el primer caso -evalución de desempeño- el jefe, en su función burocrática, debe evaluar al empleado para que se se sigan de esto premios y castigos. Al jefe le incumbe esa responsabilidad, no puede esconder la cara y debe emitir abiertamente su juicio. Lo único que hay que esperar es que el jefe sea lo más objetivo posible, aunque esto resultará con frecuencia una ilusión. El jefe puede ser buen amigo o archienemigo de José y su voto estaría afectado por los sentimientos. Y, aun si no fuera así, si sus sentimientos hacia José fueran neutrales, la objetividad de las personas es algo que está comprobadamente sesgado, debido a los prejuicios que todos, aun inconscientemente arrastramos, a pesar de la buena fe con que queramos obrar para juzgar correctamente.

En el segundo -evaluación de competencias- no se hace una evaluación a la que deban seguirse de necesidad premios y castigos, sino más bien una evaluación para conocer, entre otras cosas, cuál es el nivel de habilidades poseídas por el personal y tomar las medidas adecuadas para su capacitación y posterior desarrollo. Los evaluadores son muchos y, aunque no fuesen del todo objetivos, se logrará seguramente cierto grado de correspondencia entre sus juicios, los que, así, arrojarán un resultado más objetivo que el voto de una sola persona.

La objetividad queda controlada por comparación entre los evaluadores. Para que sea lo máxima posible se debe predisponer un mecanismo que garantice el anonimato. Cada evaluador debe saber que nadie, salvo la consultora que realiza la evaluación, podrá averiguar qué individuo voto qué cosa.

Si se detectaran marcadas variaciones de jucio entre los evaluadores, por ejemplo, si seis personas evaluaran a José con un seis en la habilidad "decide correcta y rápidamente aun bajo presión", y una séptima lo evaluara con un dos, esto sería muy sorprendente y señalaría una divergencia de percepción, producida o por una alteración mental del juzgador o por un conflicto entre José y el evaluador. La Empresa podrá diagnosticar la situación y disponer las medidas de corrección que correspondan.

 

IV

Otro importante recaudo que hay que tomar en una evaluación a 360º es el de asegurar la participación de todos aquéllos que hayan sido seleccionados como evaluadores. Éstos suelen ser bastante renuentes a someterse a un cuestionario no tan corto y que demanda pensar, actividad esforzada y poco apreciada en nuestro acelerado mundo. Para obtener su "gustosa" participación  hay que tomar dos tipos de medidas. La primera es de "inducción", esto es motivarlos con alguna técnica a que se tomen el trabajo de contestar.La segunda es disponer de mecanismos que les hagan extremadamente fácil el contestar, les aseguren el control de sus propias respuestas, la posibilidad de corregirlas y, por sobre todo, el anonimato.

 

V 

Finalmente, para que una evaluación de competencias resulte útil a la Empresa, justificando sus costos, se deben presentar los resultados en forma clara y ordenada, divididos en cuantas partes pudieran ser de interés, por ejemplo por sedes, departamentos, edades etc. Los datos deben ser de fácil acceso y el programa informático que los maneja debe ser sumamente amigable y configurable según las preferencias de la Empresa.

A los efectos prácticos quede en claro que es posible realizar al mismo tiempo, en una sola encuesta, una evaluación de desempeño y una de competencias, extrayéndose, del resultado global, el juicio dado por los superiores.

Espero con esto haber satisfecho todas las curiosidades atinentes al tema de "Competencias" y haber demostrado que es una materia que no tiene nada de misterioso. Si les quedaran dudas, los invito, como de costumbre, a escribirme.